当オフィスが目指すもの

生産性向上の鍵となるＥＳ

オフィス名にも入っている「ＥＳ」とは、“employee satisfaction”、「従業員満足」を意味します。企業が提供する商品やサービスで「ＣＳ（顧客満足）」を高めるには　その商品やサービスの創出に携わる従業員の「ＥＳ」を高めておくことが、非常に重要であるという指摘がなされています。「従業員満足の向上」と言うと、誰でも簡単に思いつくのは賃金アップだったり、労働の負荷の軽減だったり、あるいは福利厚生の充実あたりではないかと思います。しかし、こうした目に見える労働条件の改善さえ行えば、ＥＳが向上するかというと、必ずしもそうではないようです。「ディーセント・ワーク」という言葉がありますが、これは「働きがいのある人間らしい仕事」という意味に解されています。個々の従業員が自分の仕事をディーセント・ワークと認識できること、つまり、自分の能力や個性が仕事にいかんなく発揮されていること、自分の仕事から生み出される商品やサービスが確実に世の中の役に立っていることを実感していること―――従業員にこうした意識が醸成されると、ＥＳはぐんと上がってくると考えられています。ＥＳが向上することにより、顧客に提供する商品やサービスの質が良くなってＣＳ向上につながり、利益が増加することで生産性が高まる。そんな「好循環」を生み出すために、ＥＳが重要だと考えられているわけです。ＥＳは、決して「従業員＝労働者」を利するためだけのものではなく、「経営者＝事業主」の利益にもつながる要素です。

「安心できる職場環境」から「エンゲージメント」へ

「ＥＳが向上することによってＣＳが向上する」という流れを自分なりにもう少し分析してみますと、まず従業員にとって、「少なくとも生活に不安を感じない程度の賃金を保障され、少なくとも心身の状態を害さない健全な労働環境で仕事ができる」ということ以上に、自分の労働によって生み出された商品やサービスを喜んでくれるお客様の顔が見え、そんな商品やサービスをもっとより良いものにするための創意工夫をしてみようという思いが湧き上がってくれば、職場に活気が生まれないわけがなく、企業の商材もどんどん進化していくことになる、と言い換えられるかもしれません。尚、労働条件の改善はＥＳ向上にとって重要ではないということではなく、ＥＳ向上の大前提となる要素です。すなわち、従業員が「安心して働ける職場」を作ることがまず必要で、それはたとえばメンタルヘルス対策の充実等によって実現できます。その上で、近年「ワーク・エンゲージメント」等の言葉が使われ始めているように、従業員が自分の仕事に対しポジティブで充実した心理状態を持続させ、モチベーションが高まっている状態が、生産性向上に好ましい効果を与えるという研究結果も出ています。この「ワーク・エンゲージメント」は、単に従業員が仕事に満足感を得ているということにとどまらず、「企業の目指す方向に沿って」、従業員が能動的に業務に従事している状態をその目指すところとしています。ということは、個々の従業員がそれぞれ、企業が顧客に提供したい価値であったり、事業を通じて中長期的に目指していること、ひいては創業以来の「理念」を的確に把握している必要があります。つまり、経営者自らが常にその理念を従業員に向けて発信し、共有することがワーク・エンゲージメント醸成の必須条件とも言えるでしょう。更に最近では、組織を構成するメンバーすべてが理念を体得していることで、あらゆる役職をも取り払ってしまうことが可能となり、メンバーが各自の状況判断で自由に動いていながら、組織としても破綻なくあるべき方向に進んでいける「ティール組織」という概念も生まれています。このレベルになると、もはやＥＳをはるかに超越した状態とも言えるかもしれませんが、先の読めない時代にはこうした組織がもっとも強くなっていくのかもしれません。

「自立した組織への進化」を目指してへ

典型的な「会社組織」の下で事業を展開してきた企業がいきなり「ティール組織」になるというのは、さすがに現実的な話ではないと思われます。それでも、人を雇用し、雇用した人との共同作業によって社会に貢献する事業を行う企業にとって、それを「究極の理想形」として念頭に置いておくことは、生産性向上を目指す拠り所として意義があるのではではないかと考えます。サービス残業が常態化していたり、時給が最低賃金を下回るようならそれは違法状態ですから是正する必要があります。労務管理が適法であれば、従業員が身体的・心理的に安心・安全な職場環境を維持できているかどうかを検証することが必要になるでしょう。それができたら、ＥＳがどの程度達成できているのか、さらにワーク・エンゲージメントが醸成されてきているか、そして、ティール組織のような自律した組織に変容できる可能性があるか…、と言った形で段階的にステージアップを図っていくことなら、時間はかかりますが多くの企業にとって実践可能なのではないでしょうか。当オフィスでは、そうした中長期的な視点からのコンサルティングも行っております。

士業としては奇妙な組み合わせ？

私、コンサルタントの永田由美は2010年に社会保険労務士として登録し、2021年に弁理士として登録いたしました。社会保険労務士（社労士）は、他の士業の資格を有する「タブルライセンス」である人も少なくありませんが、専門性の範囲が近接しているところが比較的多い資格として行政書士、司法書士、中小企業診断士、税理士等でもある社労士の先生が結構いらっしゃるようにお見受けいたします。その点、社労士と弁理士というのはあまり接点がなくどちらの士業の方からも「珍しい」と言われるのが常なのですが、たまたま自分がこれまでたどってきたキャリアの結果としてこうなった、というのが実情です。その辺のお話を、少しさせていただきたいと思います。

マスコミ勤務で感じた労務管理の大切さ

大学に通っていたのはちょうど元号が昭和から平成に代わる頃で、法学及び政治学を専攻していましたが、在学中の司法試験や公務員試験は考えておらず、一般企業に就活を行っておりました。「早く社会を知りたい」という思いが強かったからです。結果的に、全国転勤のあるマスコミ（放送局）に就職しました。ここには２２年と数カ月在籍し、ディレクターとして番組の制作部門に長くおりましたが、最後の約４年間は著作権管理部門に所属しておりました。マスコミというと時代の最先端を行くイメージを持つ方も多いかもしれませんが、実際は非常に旧態依然としたところがあります。今でこそ職場で「女性はお茶くみ」などと言おうものなら、方々からこっぴどく叱られるのは明白ですが、私が就職した平成初期、それも地方の支局などではセクハラまがいの言動がまかり通ることも少なくありませんでしたし、これは今でもそうかもしれませんが陰湿ないじめ、パワハラも起こりやすいところでした。これには、不規則な勤務や増え続ける残業、そこからくるストレスなどが影響していると考えられます。精神をひどく病んでしまい、事件を起こしてしまう社職員も年に何人かいる状態で、自分も一時的に心身のバランスを崩してお医者様に相談したことがあります。それでも２０年近く制作業務を続ければ、いかに要領の悪い自分である程度の「仕事の型」が身について、それなりに力を抜いて業務をこなせるようになるものですが、もとよりマスコミ組織の体質がどうも肌に合わないと思っていたことから、「いずれは何か手に職をつけて独立しなくちゃ」と思うようになっていました。それで、ふと目についたのが「労務管理の見地から組織の活性化を図り、なおかつ組織で働く人を守る」国家資格である「社会保険労務士」でした。３年ほど勉強して試験に合格し、登録後に個別の労働紛争（解雇やパワハラなど個人単位のトラブル）に関与できる「特定社会保険労務士」の付記を受け、当初の目を一応達成した形になりました。しかしながらすぐに勤めを辞めるのではなく、段階を踏んで独立しようと考えていましたので、まず特殊な勤務実態である制作の現場を離れて管理系の部門に異動させてもらい、そこで配属されたのが著作権管理部門でした。

「コストカット」一辺倒から「隠れた資産の活用」へ

マスコミ・メディア関連の企業や法人は、テレビ・ラジオの番組や新聞記事といった「著作物」を広く取り扱う組織ですので、当然著作権法を遵守しなければ事業が立ち行きません。それでも、現場で制作に携わっているスタッフがみんな著作権法に精通しているわけではありませんので、彼らをサポートするため設けられているのが、著作権をはじめとする「知的財産法」を担当する部門です。私も大学の法学部で、特許法や著作権法などの知的財産法（当時は「無体財産権法」などと呼ばれていました）の講義を受けていましたが、さすがに２０年も経つと法改正も進んでおり、これはあらためてやり直さないとまずいと思い、「知的財産管理技能士検定」の勉強を始めました。３級・２級と順次取得していきましたが、その過程で様々な研修に参加したり、他の技能士の方々との交流を持つ中で、「ＩＰランドスケープ」等とも言われる、「知的財産を企業の生産性向上にどんな形で活かせるのか」といった議論に触れる機会が多くなってきました。一方で、社会保険労務士会などで多くの社労士と情報交換をするうち、企業の利益追求と労働者の権利擁護の狭間で社労士が対応に苦慮するケースも少なくないことが分かってきました。生産性を上げるための１つの方法として、コストの削減があります。使用している人材にかかる人件費もコストと言えます。もちろん最低賃金を下回るような賃下げはできませんし、そこまでいかない賃下げでもいろいろ法的な制約があるのですが、なにより従業員のＥＳ・モチベーションがそれで低下してしまえば、却って生産性を下げるリスクもあるでしょう。そうすると、どこか別の側面で生産性を上げることも同時に考えていかなければいけないのではないか―――。そうやってたどり着いたのが、「企業の保有する知的財産を活かした付加価値の向上」に関するアドバイスでした。そんなわけで、社労士としての「労務管理の知識」と合わせて「知財管理の知識」についてももっと極めていきたいと思うようになりました。

メディア産業における「労務」と「知財」の視点

そんな折、人事や労務管理、労働安全衛生などの事項を取り扱う専門紙誌の出版社に転職する機会を得て、２０年以上在籍した放送局を離れました。転職先では記事の執筆や編集のほか、労務関連のセミナー講師なども経験しましたが、同時並行で刊行物に掲載した記事などの著作権を管理する業務も兼任するようになりました。この転職をきっかけに、様々な分野の専門紙誌の刊行に携わる方々と面識を得ることになり、各社の労務管理や知財管理の状況についても話を聞ける機会が増えました。大手のマスコミと異なり、中小のメディア企業では知財管理を担当できる人材が十分に確保されていないところも多く、専門紙誌ならではの貴重なコンテンツが存分に活かされておらず、利益の増大につながっていないケースも多々あるように思われました。実際、私の転職先でも著作権管理の必要性が認識されるようになったのは、定期購読をされている大企業が広報や社員研修のために同社掲載の著作物を利用する際、著作物の利用許諾のフローを作ってほしいという要望があったということが大きかったと考えています。大手ゼネコンや消費財の有名なメーカーはコンプライアンスに非常に敏感ですので、社内広報１つ作成するにしても、適正な著作権処理がされているかどうかに細心の注意を払います。一方で、利用の可否を判断する中小のメディア企業はなかなかそこまでの認識に至っていないところも多く、自社コンテンツの価値を損なうおそれがあるにも関わらず、「なぜそんな面倒な手続きをしなければいけないのか」と不満を呈する経営者もいる始末です。放送局からの転職後も知財の勉強を続けていて、こちらの出版社に在職中に知的財産管理技能士の１級３部門の検定にも合格できたのですが、その少し前から「弁理士」という資格がその先に見え始めていて、ゆくゆく独立した時にはできれば知財経営のコンサルタントとしての「説得力」も身に着けておきたいと思い至ったことから、もうちょっと頑張ってみることにしました。あと２～３年程度で合格できるかも、と思えるようになってきた段階で、起業準備を始めるべくこちらの会社も退職しましたが、その直後に新型コロナ感染症の世界的なパンデミックが始まりました。身動きが取れなくなった分、勉強に費やせる時間が増えたのが不幸中の幸いだったのか、なんとか2020年度の弁理士試験最終合格までたどり着き、今に至っています。
こんな経緯で、「社会保険労務士＋弁理士」という一風変わったコンサルタントが出来上がりました経営者も従業員も犠牲にならず、未来に残っていける企業を少しでも増やしていくために、「労務管理」と「知財管理」のノウハウを武器に日々知恵を絞って精進していく所存です。

「ティール組織」は究極の生き残る道？

ＥＳについてお話ししました別の項で、これからの時代は、個々の構成メンバーが組織の理念を体得し、各自の判断で動いても組織としての方向性がブレることがなく、結果としてピラミッドのような役割分担が不要となり平坦な人材の集合体となる「ティール組織」が強くなるのではないか、という趣旨のことを申し上げました。不測の事態に陥った時に、経営者の判断が出るまで身動きがとれない組織よりも、状況に応じてメンバーが適宜集結し、対応策を協議して試行錯誤を繰り返すことができる組織のほうが危機回避も迅速に行えると思われます。これから世界がどうなっていくのか、流動的といいますか、ますます先の見通しが全く立たなくなっているようにも思えます。これまで「当たり前」だとさえれていたことの殆どが「当たり前」でなくなることだって十分ありそうです。企業なら、社長がいて、役員がいて、管理職がいて、一般社員がいるというこれまでは「当たり前」だった構造も、そうでなくなる時が来るかもしれません。
予測できない事態に対処するには、様々な人の知恵を結集する必要があります。企業などの組織においても、一部の経営陣だけで対応策を考え、他はただただ「受け身」の状態になっているよりはあらゆる立場の構成員が知恵を出し合って事に当たるほうがより優れた解決策を導き出せる可能性が高いのではないでしょうか。そういう意味でも、経営者から入社間もない従業員に至るまであらゆる構成員が主体的に自分の考えを表明できる組織風土ができていることは、大変な強みになるのではないかと思います。

「世界基準」で組織の制度構築を考える必要性

企業の有する有形無形の財産を最大限に活用し、事業に従事する人材のモチベーションを向上させることができれば提供する商品やサービスの付加価値も高まり、生産性の向上が期待できると考えられます。しかしその一方で、物価や税率は上がる一方で、賃金はここ３０年殆ど上がっていない日本においては、国内で付加価値の高い商品や
サービスを消費できる人が激減している可能性が高いことも考慮しておかなければいけないのかもしれません。日本で生み出される高品質の商品や優れたサービスは、成長著しい海外諸国からのインバウンド消費等に頼らないといけないのが現状であるようにも思えます。
私が社会人になって間もない２０代の頃、赴任先だった九州の地方都市で「フェアトレード」による輸入事業に取り組む人に出会ったことがあります。フェアトレードとは、先進国の消費者が発展途上国の生産者、それも少数民族や女性など、国内でも特に経済的に弱い立場に置かれている人々が生産している食品や手工芸品などを適正な価格で買い取り、彼らの経済的な自立を支援するという貿易の形です。生産のために使われた労働力に見合った報酬が価格に反映されるので、決して安いものにはなりません。それでも、フェアトレードの理念は日本国内でも徐々に浸透し、価格に納得して商品を買う人も増えてきました。ただ、日本人の購買力が落ちてきている現在、そうした商品を買いたくても買えないという人が増えてきているのではないかと懸念しているところです。逆にこれからは、日本の優れた産品を海外の消費者が「フェアトレード」で輸入してもらうことも念頭に置くべきなのかもしれません。「フェアトレード商品」と呼ばれるには、内容を偽った粗悪品や有害な商品などではなく、一定の品質を担保していることは当然のこととして、生産者に労働の対価として正当な報酬が支払われており、児童労働などの違法な状況下で生産されたものでもないことが要求されます。そうすると、残業代を支払わないような所謂「ブラック企業」で製造された商品が、いかに品質の良いものであったとしてもそれを「フェアトレード商品」として輸入してくれる国はない、ということになります。これは、最近世界的に提唱されるようになった「ＳＤＧｓ」などの考え方にも通じるものがあります。世界では、昨今の潮流の一つとして消費者が自分の購入する商品について、その生産プロセスまで追求するほど意識が高くなってきていることが挙げられます。日本の商品やサービスを海外に輸出する上で、そうした過程についても注意を払う必要性が高まってきていると言えるでしょう。
これまで日本人にとって「フェアトレード」とは海外製品を買うことでしたが、これからは国産品を海外に売ることが主流になるのかもしれません。フェアトレードによる海外への販路を切り開くには、その生産過程において業務に従事する人の身体的・心理的な安心と安全が保障され、正当な報酬が支払われる労働環境の下で生産活動がなされていることが証明されなければいけないことになります。ただ、そのためにコストが余分にかかり商品代が高くなったとしても、それがフェアトレード商品あるいはそれに準ずる質を有するものと認められれば、相応の価格で売れることが期待できます。そうした状況を持続させることができれば、生産に携わる人は十分な報酬を得られて経済力が向上するので、徐々に付加価値の高い商品等の消費が可能になってきます。これが大きな流れとなって継続できれば、国内の消費も次第に活気を帯びてくるとは考えられないでしょうか。もちろん、一朝一夕でできることではありませんし現時点ではあくまで理屈上の話でしかありません。それでも、こうしたイメージを持って事業を進めていくことは企業・組織の成長・発展にとって意外と重要なことなのではないかと考えています。